Har du en kultur og en organisation, der kan implementere nye indsatser?
Implementering af nye processer, tankemåder og dataindsamling stiller ikke blot krav til dig som leder, men også til ”kulturen”, som er et diffust begreb.
Kulturen er alt det, der er og sker mellem os mennesker. Vores rutiner, ritualer og små indbyrdes aftaler. Det kan være svært at kortlægge og aflæse kulturen fordi meget foregår ubevidst – uden vi taler om det. Kulturen er også de normer, vi navigerer efter, den røde tråd, som går gennem hele virksomheden og bliver bestemmende for, hvordan medarbejdere og ledere opfører sig – og tager beslutninger – i forskellige situationer.
Visse arbejdskulturer kan udgøre en barriere for at arbejde helhedsorienteret med forandringer. F.eks. hvis din kultur er orienteret mod, at hver enkelt medarbejder kun forholder sig til sit eget fagområde. Eller hvis dine medarbejdere finder tryghed i primært at forholde sig til eget arbejdsområde.
Hvad motiverer fællesskabet og den enkelte?
Som leder spiller du en afgørende rolle i at implementere og forankre nye måder at løse opgaverne på. Du skal både have blik for, hvad der kan motivere den enkelte, men også for de tværgående samarbejder. Har I f.eks. tradition for at arbejde i siloer, kan det være svært at skabe tværgående samarbejder. Og hvis I har en kultur, hvor medarbejderne er utrænet i mødet med forandringer og nye krav, skal du også tage højde for det.
Det kræver under alle omstændigheder en stor ledelsesinvestering at indføre nye processer. Det er nemlig sandsynligt, at medarbejderne oplever, at den ny praksis medfører en forskel med hensyn til arbejdsbyrde og kompleksitet.
Så hvad skal du være særlig opmærksom på?
Det er vigtigt, at du som leder anerkender, at den enkelte medarbejder kan opleve nye processer og arbejdsgange som:
Forstyrrende og meningsløse.
Besværlige og uoverskuelige.
En øget arbejdsbyrde.
Tilbageskridt.
8 gode regler til succesfulde forandringer
Derfor giver det god mening at du:
Forklarer baggrunden for - og formålet - med forandringen.
Italesætter, hvorfor indsatsen er vigtig, hvilke arbejdsformer der skal være bærende for at udvikle yderligere samarbejdsformer med øget koordination som mål.
Afsætter ressourcer til at etablere og forankre de nye arbejdsgange og samarbejdsformer.
Fungerer som brobygger på tværs af teams og afdelinger for at sikre et koordineret samarbejde.
Regelmæssigt beder medarbejderne om feedback på, hvordan forandringen opleves i hverdagen. Konstruktiv feedback opnås, hvis du beder den enkelte om at forholde sig til ”forhold, som går godt”, og ”forhold som kan gå bedre”.
Følger den konkrete fremdrift i den nye arbejdsgang. Vurderingen sker i henhold til den enkeltes funktion i forhold til tiltaget, samt den nye arbejdsgangs samlede effektivitet.
Etablerer et forum, hvor der kan ske en løbende udveksling og vurdering som grundlag for fortsat tilpasning og forbedring også når forandringen er implementeret.
Holder øje med, om forandringen integreres i det daglige arbejde fremfor at blive set som en ekstra arbejdsproces. Hvis du efter f.eks. et år kigger tilbage, skal resultatet gerne være, at arbejdsgangene ikke er ”faldet tilbage” til tidligere praksis eller niveau.
I næste og sidste artikel i sensommerens artikelserie zoomer vi ind på værdien af synkronisering mellem gæsteløfte og organisation.